イマセ総合経営研究所

企業は成長することによってより高度な経営資源を集めることが出来ますが、その一方で企業は成長を目指して努力するしか厳しい環境以下で生き残るすべがありません。この二つが企業にとって成長を必要とする理由です。

企業は既存の製品（サービス）・市場を起点として新市場と新製品（サービス）という方向へ成長を目指すことを考えると４つの戦略（４つの提案の方向性）が見えてきます。

＜製品市場マトリックス＞

１）市場浸透戦略

既存の市場で既存の製品をさらに浸透させる戦略です。これはマーケットシェアの拡大を意味し、非ユーザーへの浸透、既存ユーザーの一人当たり購買量の増大、競合他社からの顧客の鞍替えを図ることなどが考えられます。具体的には、原価の低減による低価格化、販売促進、流通の合理化などのマーケティング戦略を実施します。

２）市場開発戦略

新しい市場に対して既存製品を浸透させ、売上の増大を図る戦略です。この戦略は、国内市場の飽和に伴い海外に市場を求めるケースなど地域的に新しい市場を求める方法と、赤ちゃん用に開発した紙おむつを要介護者に販売するケースのような既存市場に近い新しいセグメントを開拓する方法があります。

３）製品開発戦略

既存の市場において、新しい製品を開発投入する戦略である。自動車メーカーが電気自動車を開発販売したり、OSソフトのバージョンアップなどのケースがこれに当たります。

４）多角化戦略

新市場において新しい製品を展開する戦略である。市場においても提供する製品においても、現在の事業分野の外に成長機会を求める戦略で、機械メーカーが遊休地を活用してゴルフ練習場を運営するようなケースであり、自社の経営資源が活用できない場合、事業リスクが大きくなります。

これら成長戦略を採用する場合、既存市場とのシナジーや過去の事業経験を考慮する必要があります。市場浸透はシナジー面で全く問題なく、また、市場開発と製品開発は一定のシナジーや過去の経験を生かすことができる。しかし、多角化はシナジーや過去の経験がなく、その分、リスクが大きくなります。従って、企業としては、まず、市場浸透戦略を採用し、次いで、市場開発か製品開発を目指していくことになります。

市場において競争優位を確立するためにはKFS（Key Factor for Success　成功のカギ）を明確にすることが重要です。一般的にKFSは「競争優位の源泉」や「利益の源泉」を明らかにして１つか２つに絞り込んでいきます。事業には、その業態や所属する業種によってある程度決まったKFS＝勝ちパターンがあります。高級用品であればブランド力であり、カジュアルウェアであれば低価格と言うのが一般的ですが事業によっては、KFSが明らかでない場合もあります。また同じ製品であってもKFSが異なったり、状況によって変化したりします。社会環境や競合他社の動向を常に注視して、KFSが変わっていかないか確認する必要があります。こうしたKFSにおいて他社を上回ることが競争優位を確保することになりますが、明確にしたそのKFSで競争優位を維持・持続させることが大切です。つまり、競争優位は獲得して終わりではなく、いかに持続させるかが課題です。

競争優位を持続させるための一般的な方法は、KFSを実現させるために必要な３C分析で確認した自社の能力＝コア・コンピタンスに更なる磨きをかけることです。たとえば、自社にとって新製品の提供がKFSであるならば、常にコア・コンピタンスとしての研究開発能力を高めることになります。

３Ｃ分析とは、市場を構成する顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の頭文字を取った分析手法で、この分析は、データをベースに行われます。３C分析の狙いは、自社の標的顧客が競合ではなく自社を選んでくれるために発揮する能力は何かを明確にすることでもあります。

・  顧客ニーズを把握する顧客分析

マーケティングの出発点は「顧客」であり、３Ｃ分析の出発点も「顧客」です。マーケティング活動の目的は、顧客のニーズに合ったものを提供し対価を獲得することによって、市場需要を開拓･拡大することにあります。したがって、顧客をよく知らなければそのニーズを満たすことは不可能です。顧客分析では、顧客の真のニーズまで掘り下げて把握することが重要であり、そのために「自社の事業には、どのような顧客がいて、その顧客はどのようなニーズを持っているか」という観点で調査する必要があります。顧客が求めているのは、製品やサービスではなく、「己のニーズを満たすもの」です。たとえば、ＴＤＲへ出かける顧客は、そこに展示されたものを見に行くのではなく、「創造された別世界」を体験しに行くのです。

・  競合の動向を分析する競合分析

市場には必ず競合が存在します。そこで、競合がどのようなマーケティング活動をして顧客ニーズに応えようとしているかを把握し、対応策を講じる必要があります。顧客が製品やサービスを購入するには、ただ単に使えればいいとか、製品に対して何らかのこだわりがあるとか、何らかの理由があり、それに伴って、顧客は製品を選ぶ際にある判断基準を持っています。その判断基準を合った製品・サービスの中から、自分のニーズを満たすのに一番ふさわしいと思われるものを購入します。そこで企業としては、自社製品を顧客に選んでもらい顧客に支持されるために、競合が提供していない機能やデザイン、価格などの面で自社製品を差別化していく必要があります。そのためにも、競合の活動を分析して、自社の製品開発に活かすことは必要不可欠です。

・  自社の能力を分析する自社分析

これまでの２Ｃ（顧客、競合）分析で、「競合企業を押さえて顧客の支持を得るために、どのような商品・サービスを提供すればよいか」が明確になりました。

たとえば、マックに差別化して対抗するモスバーガーの「１００％国産の安心できるうまさ」を製品化した「とびきりハンバーグサンド」です。このモスの「１００％国産の安心できるうまさ」をＫＦＳ（成功のカギ）と呼びます。この成功のカギをキッチリと押さえて、顧客のニーズに対応した自社製品を開発氏提供していけば、市場での競争優位を築くことができるのです。このＫＦＳが明確に把握できたら、自社の能力分析を行います。「自社の成功のカギを満たすためにどのような経営資源を持っているのか」「成功のカギに繋がる自社の強みは何か」「逆に克服すべき自社の弱みは何か」など成功のカギと現実のギャップを把握して、「成功のカギ」を実現するためのマーケティング戦略の構築へつなげていきます。

自社事業の３C分析のプロセス

企業には競争者あるいは潜在的な競争者がいて、競争者との競争を前提として企業活動が営まれます。企業が長期的に存在し発展するためには、これら競争者に対して競争優位を確立する必要があります。自社がいくら優れた技術やノウハウを持っていたとしても、競合他社が自社より優れた技術やノウハウを持っていたとしたら、自社は競争優位を発揮することはできません。競争優位の獲得と維持は、自社の収益の源泉であり、経営戦略の重要な要素なのです。

競争は既存の業界だけで行われるわけではありません。ポーターのファイブ・フォースモデルに示されている通り、潜在的な脅威として新規参入者や代替品としての参入者の脅威も考慮して戦略を立てなければなりません。

競争優位とは、他社との競争で上回り、高い成長性や収益性を確保できる状態をいいます。自社が提供する製品やサービスにおいてコスト競争力で競合他社に勝っているか、品質・デザイン・機能等の差別性で優れているか、あるいは限定された事業範囲に自社の事業を集中化して優位に立つかです。競争優位を獲得してそれを維持している企業は長期にわたって安定的に事業を営む事が出来るのです。

競争優位を獲得するためにはKey factor for Success（ＫＦＳ＝成功のカギ）を明確にすることが重要になります。事業には所属する業種、業界、業態によって、ある程度決まった勝ちパターン、つまりKFSがあります。高級婦人服のデザイン力、カジュアルウェアの低価格、サービスに係る付加的機能、などです。こうしたKFSにおいて他社を上回ることが競争優位を獲得する近道です。

企業が二つ以上の事業活動を実施する時、それぞれの事業を互いに関連付けて行うと個別に行うよりも大きな成果を得ることができます。このように１＋１＝２ではなく、１＋１が３にも４にもなる状態をシナジー（相乗効果）といいます。シナジーは経営資源を異なる事業活動で共通利用することから生まれます。シナジーは、使用する経営資源に従って、販売シナジー、操業シナジー、投資シナジー、経営管理シナジー等に分類できます。

特に企業が多角化を実施する時、シナジーが重要視されます。多角化の戦略によって企業が新しい製品・市場に参入する時、既存の生産設備、販売経路、技術などを強要することでシナジーが得られます。

また、永い間事業構造が固定化している企業においては、シナジーの存在が忘れられがちです。シナジー発揮の可能性はどのぐらいか、更に拡大の余地はあるのか、など難しいシナジーの評価に迫られます。

シナジーは事業部間のセクショナリズムやコミュニケーション不足、戦略の不在などによって発揮できない状態に陥ります。