5フォースモデル:競争構造を決定する基本的競争要因

 企業が経営戦略を策定する際の基礎作業として、進出する業界、あるいは現在事業展開している業界内の構造・競争要因を分析する必要があります。

ポーターによれば、業界内の競争状況は5つの要因によって決まるといいます。5つの要因とは、新規参入の脅威代替品の脅威買い手の交渉力売り手の交渉力業者間の敵対関係、です。言い換えれば、この5つの要因が自社の事業にどのように影響を与えるかによって、業界全体の競争関係の状態やその業界の魅力度(収益力が高いかどうか)が左右されるということです。ともすると企業が競争環境を考えるとき、その業界内の競争のみを考えがちですが、真の競争分析は既存の競争業者だけにとどまることなく、業界の競争の激しさと魅力度を左右する5つの競争要因を分析し、その中で一番強い競争要因に対処することが重要になります。

 

(1)既存の競争業者(業者間の敵対関係)

業界内での既存業者間の敵対関係に関する分析を行います。敵対関係の強さを測る尺度としては、同業者の数、類似した規模の企業数、業界の成長度、買い手のスイッチの容易度、競争業者の戦略、撤退障壁の大きさ、業界内のコスト(固定費、在庫コストなど)などがあります。

(2)新規参入の脅威

業界への新規参入の脅威度は、参入障壁の高低によってきまります。新規参入の障壁の要素としては、規模の経済か、巨額な投資が必要か、製品差別化は可能か、政府の規制があるか、流通チャネルの確保は容易か、などがあります。参入障壁を構築する要因としては、規模の経済性、他の企業へのスイッチングコストの高さ、ブランド力や技術力、さらに法規制などがあげられます。ポーターは参入障壁の規模をみる具体的な指標として以下の8つをあげています。

  1. 規模の経済性が働いているか
  2. 製品やサービスの差別化ができているか
  3. その事業を行う場合に巨額な投資が必要か
  4. 新規企業へ変更する際のスイッチングコストは大きいか
  5. 流通チャネル確保の難易度はどうか
  6. 規模の経済性以外のコスト面での不利な点が存在するか
  • 特許等知的財産権による独占
  • 原材料を独占して競合の入手困難性を高める
  • 原材料の生産地域や消費地など好立地に先に進出することで優位性を確保
  • 経験曲線効果が発揮できる業界
  1. 政府の法規制等による参入の制限の存在があるか
  2. 参入した際に強力な報復措置が予想されるか売り手とは資材や部品の供給業者のことで、ここでは供給業者の交渉力について分析します。売り手の交渉力が増す要因としては、売り手の業界は寡占状態か、売り手が買い手にとって重要な顧客か、売り手の商品が買い手にとって重要か、売り手の製品のスイッチングコスト、などです。代替品とは、ユーザーのニーズを満たす既存製品以外の製品を指し、直接競合になかった製品が、機能を少し変えたりするだけで市場に参入してくる状態の脅威です。代替品がより費用対効果が高い場合、既存製品の収益性が低下します。携帯電話の急伸による家庭電話機市場の縮小、ライターによるマッチ市場の衰退、CDによるレコード市場の消滅、紙パックによるガラス瓶の需要減少、などの例があります。買い手、つまり顧客の交渉力を分析します。買い手市場では顧客が値下げ要求や同業者と競争させたりして購入価格を下げようとします。一方、売り手市場であれば収益性も向上しますので、企業にとって好ましい環境といえます。買い手のコスト全体に占める割合の大小、取引先を変更するコスト、などが分析要因です。
  3. 以下のような条件の下では、買い手の交渉力は強くなります。
  4. (5)買い手(顧客)の交渉力
  5. (4)代替品の脅威
  6. (3)売り手(供給業者)の交渉力
  1. 総取引量に占める特定顧客の購入量が多い場合
  2. 購入量が顧客の購入コストにしめる割合が大きい場合
  3. 購入される製品の差別化がされていない場合
  4. 顧客の収益力が低い場合
  5. 顧客が内製化を検討している場合
  6. 当社から購入する必然性が顧客にない場合
  7. 情報格差の面で顧客の情報力が強い場合

事業コンセプト

 

「事業コンセプト」とは、自社が「誰に」、「何を」、「どのようにして」提供するかを明確にすることです。事業コンセプトが明確であれば、自社の将来の方向性がしっかりと定められ、お客様にとっても自社がどのような会社であるのか明確にわかります。

 

「誰に」

自社が狙いとする顧客、つまりターゲット顧客です。 事業を成功させるためには、ターゲットを絞り込むことが極めて重要です。顧客を絞り込まずに狙いとする顧客の概念なしに事業をしているとシャッター通り商店街の小売店のように事業が成り立たなくなります。

 

「何を」

対象とする顧客が明確になれば、その「顧客」が必要とするものやサービスを提供することが出来、顧客のニーズを満たすことで顧客満足を引き出すことが出来ます。「何を」の段階では、顧客のニーズを満たすかどうかがポイントになります。顧客のニーズとは、ターゲット顧客が持つ「不」です。対象とする顧客が明確になっていれば、顧客が持つ「不」が明確になり、「不」を満たす商品やサービスを提供することが出来ます。

 

「どのようにして」

「どのようにして」では、3C分析での自社の能力である強みを活かして顧客の満足を引き出し、同時に競合との差別化を図ることがポイントになります。

 

「事業コンセプト」は儲かる仕組みである「ビジネスモデル」に発展させることで事業の成長を図ることが出来るのです。

PPM

企業が成長するためには、成長製品・成長事業に経営資源を集中投入する一方、衰退製品・衰退事業から経営資源を引き上げる必要があります。製品ポートフォリオ(PPM=Product Portfolio Management)は、製品・事業の資源展開を考えるうえで、有効な手法です。

 

①問題児:高成長の市場にあってシェアの低い事業です。将来が楽しみである反面、リスクがある事業で、シェアを高めて花形にするために集中的に資源投入するか縮小撤退するかを判断しますが、資源を投入するか否かは市場見通しと自社の競争力の判断によります。

 

②花形:高成長の市場にあって高いシェアを持つ事業です。収入は多いが成長市場でシェアを維持するための支出が必要なのでキャッシュの純創出は大きくない。やがて成長が止まるので金のなる木になります。

 

③金のなる木;成長が止まった成熟市場で高いシェアを持つ事業です。市場シェア維持のための資金投入は少なく、安定的なキャッシュの流入が期待できます。長期的にはこの事業は衰退するので、ここで得たキャッシュを他の事業に投入することになります。

 

④負け犬:低成長率・低シェアの事業で、この事業で利益を上げるのは難しく、課題はいかにロスを少なく撤退するかにあります。

財務上の戦略課題

経営戦略を策定する時に、そのベースになるのが自社における財務の状態です。財務諸表には自社の現状が明確に出ておりますので、その現状を把握した上で、将来の自社の理想的な財務の状態を考えて明確にし、その状態に近づくための戦略を考えることが大切です。

まず、財務諸表から自社の現状を把握するにはどうしたらよいでしょうか。それには大きなくくりで、以下の順序に従い財務諸表をチェックするとよいでしょう。

(1)安全性のチェック

ここでは、貸借対照表は大きく分けて4種類しかないことを理解し、図を描いてみると明確になります。図を描くときのポイントは、貸借対照表の5つの要素の割合を図示することです。5つの要素とは、借方は、流動資産と固定資産、貸方は流動負債、固定負債と純資産です。これらを総資産に対して何%になるかを図示してみてください。

(2)ROAの推移を見て、収益性・効率性をチェックする

ROA(総資産利益率)は、経常利益を総資産で割ることで求められますので、そのパーセンテージを複数期比較して推移を見ます。その結果、改善しているにしても、悪化しているにしても、その原因が収益性にあるのか、効率性にあるのかを確認します。この場合、収益性は、売上高対経常利益率、効率性は、総資産対売上高で、それらの推移を見ます。

(3)財務上の課題を明確にする

上記(1)、(2)の手法で財務上の問題点を確認した上で、自社の将来を見据え、どこをどのように改善したらよいのかを考え、そのための財務上の課題を簡潔に明確に書き出します。

 

上記で書きだした課題を財務上の戦略課題として頭に入れ経営戦略作成時に活かします。

経営戦略の構成要素(4)

資源展開

企業が存続し企業活動を継続するためには、経営資源が必要です。経営資源は、通常、物的資源としてのヒト、モノ、カネと無形資源としての情報の4つといわれています。企業の意思決定や業務執行はヒトによって行われます。また、生産設備、店舗、原材料などのようなモノも必要です。そしてヒトやモノを調達するためにはカネが必要です。これに加えて近年は、情報化社会の進展に伴い、情報、ノウハウ、ブランドといったソフトな経営資源の重要性が高まってきています

大きな経営成果を生むためには、優れた経営資源が必要であるため、企業は経営資源を外部から購入したり、組織の中で育成したりして確保します。そして獲得した経営資源を組織内に蓄積し、これを独自能力と呼べるレベルに高めようと努力するのです。経営資源はただ蓄積するだけでなく、企業活動において適切に活用して初めて価値を持ちます。全ての経営資源が全ての経営活動で重要な意義を持つとは限らないので、適切に配分する必要があるのです。

経営資源の獲得、蓄積、配分についての意思決定を「資源展開」と呼ぶのです。