メールマガジン「Shonan Global Business Headline」をお読みいただいた方、は以下の「今月のキーワード」を参照してください。

企業活動は、競合他社の存在を前提として営まれています。今、競合他社が存在
しないとしても、新規参入者や代替品を提供する業者という潜在的な競合他社が
必ず存在します。これまで学んだ三つの要素、素晴らしい「ドメイン」を構築し、
豊富な「経営資源」を有効に配分して、「シナジー」効果の得られる事業を展開できた
としても、それが競合他社と比べて劣っていたら、市場において大きな成果は期待
できません。企業の経営努力の多くは、いかにして競合他社に勝てるかという課題
の解決に向けられます。つまり、競合他社と比較して市場において競争優位を築く
ための競争戦略が立案されます。
競争優位とは、他社の競争で上回り、高い成長性や収益性を確保できる状態です。
提供する製品・サービスのコスト競争力で他社に勝っているか、品質、機能、デザイン
などで競合他社に比較して優れ、差別化が図られていることです。あるいは、限定
された事業範囲に事業を集中化し、競争優位を築くことです。市場において、競争優位
を確立することができると、長期にわたって安定的に事業を営むことができます。
競争優位を獲得するには、自社の強みをさらに伸ばす方法、競合他社の弱いところ
を突く方法、そして、競争相手の強みを弱みに変えてしまう方法があります。
競争戦略については、私のブログ「今瀬勇二の二代目塾」のなかの中小企業の競争
戦略を参照することをお勧めします。

企業が複数の事業を展開する時、それぞれの事業を互いに関連付けて行うと、
単独で行うよりもより大きな成果を上げることができます。このように１＋１＝２
ではなく、３にも４にもなる状況をシナジー（相乗効果）といいます。つまり、
シナジーは経営資源（ヒト、モノ、カネ、情報）を異なる事業間で共通利用する
ことから生まれます。
シナジーは使用する経営資源によって、経営管理シナジー、販売シナジー、操業
シナジー、投資シナジー、組織シナジー等のように分類できます。企業が大きく
成長するために多角化戦略をとることがあります。多角化戦略にはシナジーの追求
がきわめて重要で、企業が多角化で新たな製品や市場に参入する時、新たな製品や
市場と既存の製品や市場の間で、既存の販売チャネル、生産設備、技術・ノウハウ、
人的資源などを共用することでシナジーが得られます。シナジーは事業リスクの軽減
をもたらすと同時に利益率を高めることに寄与します。また、シナジーが
発揮されない企業においては、事業部門間のセクショナリズム、コミュニケーション
の不足、戦略の不在などによってシナジーの不足が起きています。シナジーを向上
させるには、期待できる最大のシナジーを計測して、それを阻む要因を取り除く
ことを考える必要があります。

企業活動は経営資源を投入することによって、顧客価値を創造することで成り立っ
ています。経営資源には、ヒト、モノ、カネという物的経営資源と情報、ノウハウ、
技術、ブランドソフトな経営資源があり、最近はソフトな経営資源の重要性が高ま
っています。限られた経営資源から最大の価値を生み出すためには他社にない競争
上有効な資源を重点的に蓄積し、重点分野に集中的・効果的に資源を展開する必要
があります。資源展開とは経営資源の獲得･蓄積･配分についての意思決定を言います。
資源展開には二つの大切な課題があります。一つは、重点事業･市場･製品へ重点的に
資源を獲得･蓄積･配分することです。企業は限られた経営資源を最大限に活用して
最大の効果をあげるために、重点分野の選択とそこへの集中配分が必要です。
二つ目の課題は、多角化です。プロダクト・ライフサイクル（メルマガShonan
Grobal Business Headline 13号参照）に見られるとおり、どのような事業もいずれ
は、成熟期、衰退期を迎えるので、企業がゴーイング・コンサーンとして永続的に
発展するために
は多角化が不可欠です。多角化を考えるときには、不足する経営資源をいかに補う
かが、大きな課題となります。多角化を図る分野が、既存の製品･市場からどの程度
離れているかによって資源展開は異なってきます。

企業が利益を生み出し、存続していくためには限られた経営資源を有効に配分
して市状況の打ち勝っていく必要があります。そのとき必要な領域に最適な資源
を投入していくわけですが、その領域を「ドメイン」といいます。
ドメインは、環境変化などを考慮しながら、企業が主体的にデザインすることが
でき、企業の存続･発展のために事業ドメインを明確にすることが必要です。優れた
企業はドメインを明確にして、自社が取り組むべき事業と取り組むべきでない事業
を明確にしています。ドメインは、「自社はどのような事業を行い、将来、どう変わ
ろうとしているのか」を以下の3つの視点で明確にしています。
１） どのような顧客（市場）つまり、顧客層の
２） どのようなニーズ（顧客機能）に向けて
３） どのような技術（代替技術）で製品を提供するのか
つまり、顧客は経営資源を活用できる市場にいる顧客であり、顧客機能はどのように
顧客ニーズを満たして顧客満足を引き出すかであり、技術はどの酔うな｣技術で市場
における競争優位を確立するか、です。

企業組織には「何のために事業をするのか＝ミッション」そして「それによって
何を達成し、どうなりたいのか＝ビジョン」を明確に表現した「経営理念」が
あります。この「経営理念」を実現するために「経営計画」を策定して企業は
日々の活動を行っていくわけです。しかし、環境変化の激しい昨今、この「経営理念」
と「経営計画」との間に大きな乖離が生じ、明確な経営理念を持っていてもそこから
経営計画を直接、導き出すことが困難になっています。経営理念を踏まえて具体的
に行動するためには、経営計画の策定・実施を長期的に方向づける「経営戦略」が
必要になります。その一連の考え方を「戦略的思考」と呼び、それは以下のように、
３つの要素からなり、その三つの要素を使って企業や組織の将来の方向性を
見出すための「あるべき姿」の明確化へとつなげていきます。
（１）成長に必要な４つの要素
　　・事業ドメイン（事業の領域）
　　・経営資源
　　・コア能力（競争優位の源泉）
　　・シナジー（相乗効果）
　（２）自社を取り巻く環境
　　すでに行ってきた３Ｃ分析やＰＥＳＴ分析の結果を踏まえて、ＳＷＯＴ分析
を行い、自社の位置づけを把握する。
　（３）成長の方向性
　　環境分析の結果から、５つの視点で成長の方向性を探り、成長戦略を構築
します。

これらの要素を踏まえて、経営理念に連動した自社の将来の方向性（あるべき姿）
を明確に描きだします。

企業の業績は、外部環境といわれる企業を取り巻く周囲の環境変化によって大きく
左右されます。自社の内部環境を有効に活用するためにも、外部環境を把握して
有効な戦略を立案することが重要です。外部環境を小売湯よく分析するためには、
PEST分析が最適の方法です。PEST分析は、マクロ的な変動要因である政治、
経済、社会、技術の4つの面から自社の外部環境を分析する手法です。

・ P　：Politics（政治）
（例）法律の改正、政権の交代、外交関係の変化などで、具体的には薬事法の
改正によって、インターネットによる薬品の販売が減少した例などがあります。
・ E　：Economy（経済）
(例)景気の動向、インフレ経済あるいはデフレ経済、GDP成長率、鉱工業生産指標
などで、具体的には為替変動（円高・円安）によって原材料の価格が高騰
したりして企業の生産コストに大きな影響を与える例などがあります。
・ S　：Society（社会）
(例)異文化との交流・流入、人口の変化、価値観の変化などがあり、最近で最も
大きな社会の変化は、少子高齢化の進展や若者のライフスタイルの変化などです。
・ T　：Technology（技術）
(例)新技術の開発、新たな技術への投資などであり、具体的には、VIDEOテープが
DVDに進展し、さらにBlue　Ray　Diskへと発展しているような技術の発展
の例があります。

経営戦略の枠組みとして、３Ｃがあります。３Ｃとは、「顧客（Customer）」
「自社（Company）」「競合（Competitor）」で経営戦略策定の三要素と言われてい
ます。まず、ターゲットとする顧客層を明確にする、つまり誰に売るのかを明確に
し、明確にした顧客層の購買意思決定要因などを明確にします。そして自社の内部
環境を分析、つまり財務力、人材力、研究開発力、営業力などバリューチェーンに
基づいて、VARIO分析を行うとよいでしょう。さらに、競合の状況を自社の内部環境
分析で用いた項目を競合に当てはめて比較分析するのが効果的です。これら三つのC
に加えて、自社の競争優位の源泉は何なのかを明確にすることが重要です。競争優位
は、基本的に「コスト優位」と「差別化による優位」の二つだけです。最近では、
差別化による優位性を見出すことがより大切になっています。差別化を行うために
は、自社特有の能力であるコア・コンピタンスを明確にして磨き上げ、自社の製品
やサービスに活かしたり、あるいは、ビジネスモデルによる差別化を行うなど多く
の事例が見られます。

企業には、三つの責任があると言われています。当然のことながら、企業はまず、
ゴーイング・コンサーンとして永続的に発展していく必要があり、そのためには
常に利益を確保して企業の体力の「強さ」を維持していく一方で、社会の一員と
して社会における信頼を勝ちとっていく周囲への「優しさ」も必要です。
企業の社会的責任の一つ目は、企業が体力を維持するために利益を上げ、そして
雇用を確保して社会に貢献する「経済的な責任」です。二つ目は企業が法律を
遵守することはもちろんですが、法律のレベルを超えて社会の中で正しいことは
何かを考え、実行していく「倫理的な責任」です。三つ目は、企業が自発的に
「社会に貢献する責任」です。これはフィランソピー、メセナなどと呼ばれ、本来的
な企業活動の枠を超えて社会に貢献していく責任です。これら三つを総称して
「企業の社会的責任（Corporate Social Responsibility＝CSR）」と呼んでいます。
この社会的責任を果たすためには、リーダーに限らず組織メンバーすべてによる
正しい意思決定が必要となります。
企業・組織において、そのために、自社あるいは自職場の周囲にはどのようなステーク
・ホルダーが存在するのかを意識して把握し、特定のステーク・ホルダーだけでなく、
それぞれのステーク・ホルダーとの調和のとれた関係を築くことが必要です。

企業という組織が社会的責任を果たしていくためには三つのテーマがあります。
ひとつは、ステーク･ホルダーであり、リーダーあるいはその組織で働くメンバーが
日々の活動において意思決定し行動する際には、常にステーク・ホルダー（利害関係者）
の存在を考慮し、彼らによい影響を与えるような意思決定をし、行動することが
大切です。
二つ目は、サスティナビリティ（Sustainability）です。サスティナビリティとは
地球環境が有限であることを前提として地球上の社会全体が持続的に発展するよう
企業活動を行うことであり、地球環境保護に向けた企業活動を意味するものです。
三つ目はトリプル・ボトムライン（Triple Bottom　line）で、企業を財務パフォー
マンス面からのみ評価するのではなく、企業が地球上の社会全体が持続的に発展する
よう環境に配慮しながら活動を行う環境的側面、企業が良き社会の一員として社会
全体によい影響を与えながら永続的に発展する社会的側面、企業自身が本来の目的
である利益を上げることによって雇用を確保し社会に貢献することで永続的に発展
していく経済的側面の三つの側面からバランス良く評価し、それぞれを総合的に
高めていこうとする考え方です。
これら三つのテーマを企業がその日常活動において実行していくことで社会における
信頼を確保し、永続的に発展していくために大切なのです。

SWOT分析ですでに学習したように、自社の内部環境を分析します。つまり、企業
としての自社の能力を強みと弱み面で分析するのです。ここでは「強みを活かして、
弱みを克服する」ことに視点を置き経営戦略のベースとします。
自社の能力を分析する時大切なことは、強みの中で「他社に負けない自社の中核的
な能力（競争力）」となる「コア・コンピタンス分析」が大切です。企業の成長の
シーズは、コア・コンピタンスにあります。コア・コンピタンスを守り、磨き、
育て上げて差別化競争に勝てる企業を目指します。もちろん、企業には多くの弱み
もあります。これらの弱みを克服して、強みに変え、やがてコア・コンピタンスに
育て上げることも大切です。企業の能力つまり内部資源を分析するには、「バリュー
チェーン分析」も大切ですが、以下のような切り口で、強み、弱みを分析すると、
コア・コンピタンスが明確になってきます。ここで得た強みをさらに活かすことで
コア・コンピタンスを強化し、弱みを克服することで、さらなる企業としての改善・
改革につなげていくことが可能となります。