メールマガジン「Shonan Global Business Headline」をお読みになった方は
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自社の得意な事業領域を明確にして、経営資源を集中的その分野に投下する戦略
で、この戦略は、1980年代にGEのCEOであった、ジャック・ウェルチがとっ
た戦略として有名である。彼は企業が行っている事業のうち、再興に収益伸ばし
ている事業やそれに準ずる事業に注力する一方で、弱小事業は他企業へ売却ない
し廃止等のリストラを行うことによってGEの業績を飛躍的に向上させた。日本
ではバブル経済期に多くの大企業が本業と全く関係のない分野への参入する多角
化を行ったが、それら多角化が経営効率を低下させるなど多くの弊害をもたらし
た。バブル崩壊後の1990年代の半ば過ぎに日本においても注目されるようになり、
「選択と集中」によってそれらの事業部門を撤退・売却し「本業回帰」といって、
主力の事業部門に「集中」する企業が多くなった。
企業は人、物、金、情報の４つの経営資源を事業に投入することで営業活動を行っ
ている。この経営資源を効率的に投資して多くの利益をあげることが経営そのもの
であり、最小の経営資源投入で最大に成果を上げるのが管理の目的そのものである。
バブル期の右肩上がりの成長期とは異なり、近年、景気がよくなったといってもバブ
ルの頃のように拡大する領域は少なくなっているし、また顧客の価値観も多様化して
いる状況下、企業には一層の選択と集中が求められている。

戦後、ずっと続いてきた日本経済の右肩上がりの成長もバブル期以降、伸びが
止まり、日本社会全体が「超」成熟期に入り、一部おいては衰退期に入りつつ
あります。今、日本の産業構造を見るとき、かつては数パーセントしかなかった
サービス産業が全産業の60パーセント強を占めるようになり社会全体の環境変化
は厳しいものになってきております。そのような中、それぞれの企業は激しい
環境変化に対応しなければ生き残ることすらできなくなっております。生き残る
ためには環境変化に適応して自社を変えていく「経営革新」が急務で必須条件と
なります。「経営革新」を行って自社をドラスティックに変えていくためには、
「改革のポイント」つまり「自社の経営課題」を抽出する必要があります。
しかし、多くの日本の経営者は自社の経営課題に気づいておりません。言い換え
れば、自社を改革するためのポイントが見いだせていないのです。そのために
これまでの知識・経験・慣習に基づいた勘に頼る経営を続けて失敗しています。
つまり、課題を形成する能力に欠けているのです。それでは経営課題はどのよう
に抽出するのでしょうか。「課題とは問題を解決するために取り組むべき事柄」です。
従って、まず自社の「問題」に気づかないと課題は形成できません。自社の問題に
気づくにはどのようにしたらよいでしょうか。問題とは「理想の姿と現状との
ギャップ」です。
従って、自社の問題に気づくには、
自社の理想の姿＝あるべき姿＝経営理念・ビジョン
が明確になっていないと問題の気づきは得られず、課題形成はできません。まずは
自社のあるべき姿を明確にして、日常の職務の中で「問題」に気づくことが大切
です。経営とは問題・課題解決業と位置づけることです。課題形成を
通じての経営革新のプロセスは以下のようになります。
�@あるべき姿の明確化
↓
�A現状の分析・把握
↓
�Bギャップとしての問題の抽出
↓
�C問題を解決する課題の形成
↓
�D課題解決の目標設定
↓
�E実行計画の作成と実行
↓
�F事後評価と次期計画へのアクション

最近の企業不祥事を上げてみるとすべて共通のポイントに行き着きます。すべて
の企業には、立派な経営理念があり、その多くはさらに立派な行動基準もつくっ
て社員全員に配布しています。しかし、それでも不祥事は起こります。それも
不祥事の発端は９０％が当該組織からの内部告発です。
これだけ、立派な経営理念を持ち、行動基準を備えた企業がなぜ、問題を起こす
のでしょうか。それはこれらの経営理念が組織内に浸透していないこと、浸透して
いたとしても「言葉」で暗記しているだけで経営理念の意味するところが「行動」
となって表れていないからです。多くの場合、経営理念には創業者がずっと大切に
して行動してきた「創業者の熱い思い」が入っており、その思いが社員の行動となっ
て表れていれば何の問題も起きません。つまり、創業者の熱い思いは「正しい倫理観
そのもの」なのです。
今不祥事を起こしている企業を見ると、その組織の中には押し並べて組織の末端に
「言い出しずらい雰囲気」が蔓延しています。この雰囲気は組織内に隠ぺい体質を
創り出し、組織内で増殖しつつある「悪の因子」に組織上層部が気づけない状態に
なっているのです。その隠ぺい体質を創り出している原因の多くは、管理職あるいは
経営幹部のコミュニケーション能力不足にあります。コミュニケーションの原点は
「傾聴」であり、長い間のトップダウン文化の中で生きてきたために、傾聴能力の
ない経営幹部、管理職が増加しているのです。上が聴く能力がない＝聴く耳を持た
ない状態であれば、下は「どうせ」言ってもしょうがない、と思って大切な報告を
しなくなります。やがて組織の底辺には、組織の仕組みの不具合から、不満や問題
が鬱積し、自浄能力がなくなった組織からは内部告発となって問題が明るみになる
わけです。従って、組織が健全に発展するには、企業倫理として、「正しいことは何か」
を組織メンバーの一人一人が自律的に考え、判断して行動することが大切になります。
企業不祥事を防ぐのは、内部統制などのルール作りではありません。その組織で働く
メンバーの倫理観＝コンプライアンス・マインドの醸成です。

企業がゴーイング・コンサーンとして生き続ける過程において、さまざまな
リスクが潜んでいます。それらのリスクに対して、予防と対策を確立していく
ことをリスク・マネジメントと呼びます。
一般に企業経営上のリスクには、大別して以下のようなものがあると考えられます。
�@企業機密漏えい、製造物責任などの経営リスク
�A法令遵守などコンプライアンス関連リスク
�B情報セキュリティリスク
�C天変地異などの災害リスク
�D顧客管理・社員管理など管理上のリスク

上記の他にも、企業のおかれた状態や規模、業界によって数多くのリスクが存在
します。それらのリスクに対して、リスク・マネジメントを行うポイントは以下
の通りです。
�@リスクの事前予測・確認
　潜在的なリスクを掘り起こし、想定したリスクを事前に認識しておくことです。
�Aリスクの評価と施策構築
　想定したリスクが実際に発生した場合にどのような被害・損害が想定されるか
を推定し、そのリスクを回避する仕組みや被害を最小限にとどめる施策を構築する。
�B透明性の高い経営管理
　リスクを回避し、あるいは発生しても最小限にとどめるためには、日頃から透明性
の高い経営を行い、ステーク・ホルダーに対して、問題点を明確にしておく必要が
あります。

経営理念は、企業としての経営戦略の上位概念としてとらえられ、経営戦略の前提
となるものです。
つまり、簡単にいえば、経営戦略は、企業の現状と経営理念とのギャップを埋める
手段という関係になります。自社が目指す方向を明確に経営理念として表現し、
それをよりどころとして、経営者や従業員が一丸となって理念達成に向かっていく
ことにより、組織のベクトルを同じ方向に向けることができます。
経営理念は、通常、企業ミッションと企業ビジョンから構成されます。企業が
ゴーイング・コンサーンとされ永続的に存在していくためには、自社の存在する
意義や自社が社会の一員として社会の中で果たすべき役割は何かということを明確
にしていく必要があります。つまり、ミッションとは、「何のために事業をしている
か」という意思表明です。一方、ビジョンとは、ミッションに基づいて、将来、自社
がどうなりたいかという到達点を明確にステーク・ホルダーに示すものであり、
ビジョンに従って「そのために何を達成するか」を簡潔に表現するものです。ビジョン
は、ミッションを具体化して、定量的・定性的に将来の「夢」を表現するものといえます。
経営理念は、明確に簡潔な言葉で表現された後、組織内に浸透させなければなりません。
「組織内浸透」とは、その理念が組織のメンバーの日々の行動になって表れることで
あり、その言葉を復唱したりして、暗記すればよいというものではありません。企業
に出かけると、よく毎日の朝礼で経営理念を大声で復唱している企業がありますが、
それらが行動となって現れなければ何の意味もありません。経営幹部や管理職にとっ
て大切なことは、その理念実現のためにそれぞれの部門が、そしてそこで働くメンバー
が何をするか、どう行動するかをメンバーに考えさせることです。

ES（従業員満足）第3次産業が大きな発展を遂げた昨今、産業の中核に位置づけられるものは、
あきらかに高度紙長期における「モノ」から、「ヒト」へ変化しています。「ヒト」
とは経営資源のヒトでもありますが、サービスを受ける人とサービスを提供する
人をさします。つまり、顧客価値経営に大切な「顧客満足」を獲得するためには、
その前提にサービスを提供する側の人にかかわる「従業員満足」が欠かせない条件
になります。顧客満足を獲得するためには、高品質のサービスを生産し提供する
必要があり、そのためには、「従業員満足」から生じる高い「従業員ロイヤリティ」
と「従業員生産性」が不可欠な要件となります。生産性とサービス品質の高さは、
従業員の企業へのロイヤリティとモチベーションの高さから生まれてきます。
サービス・プロフィット・チェーンに示されるとおり、従業員満足の源泉は、

�@従業員が顧客へ提供したサービスの結果が従業員にフィードバックされる
顧客サービス価値、顧客満足、顧客ロイヤリティ
�A従業員の仕事のやりやすさに影響する職場の条件である「内部サービス品質」

の二つにあるといわれます。
従業員満足の大部分は、以下の三つの要素によって決定されるといわれています。
�@顧客ニーズにこたえる従業員の仕事の幅の大きさ
�Aサービスを提供する際の権限の大きさ
�Bサービス提供に必要な知識と技能

これらの要素を職場内でうまく作り出すには、「職場設計」「エンパワーメント」
「報酬と認知度向上」「仕事ツールの整備」「インターナル・マーケティング」
＊サービス・プロフィット・チェーンについては、メルマガ第5号を参照してください。

経営理念が何のために事業をするのか、を明確にするものであるが、KFS（重要成功
要因）は「なぜ、当社は儲かるのか」「なぜ、競争優位にたてるのか」をあらわすもの
です。つまり、KFS（重要成功要因）は「企業の利益の源泉」や「競争優位の源泉」
を明らかにするものです。事業には、ある程度決まった「勝ちパターン＝KFS」が
あるのです。そして、KFS（重要成功要因）を実現するために必要なコア・コンピ
タンスに磨きをかけることになります。

わかりやすくするために、例をあげると、ユニクロのKFSは「コストダウン力」で
あり、モスバーガーのKFSは「味の差別化」であり、また、100円ショップのKFS
は「低コスト生産」になります。こうしたKFSによって競合他社を上回ることが市場
で競争に勝つポイントです。KFSを長期的に維持するために、これを儲けの仕組みで
あるビジネス・モデルに組み込むことが必要です。（ビジネス・モデルについては、
メルマガ第12号参照）

企業内教育には、３本柱と言われるものがあります。ＯＪＴ、ＳＤ、ＯＦＦ−ＪＴ
の三つです。ＯＪＴは職場教育の中心に据えられるもので、ＯＪＴを側面から
支援するのが、ＳＤとＯＦＦ―ＪＴになります。
ＯＪＴとは、On the Job Training 実際の仕事を通じての教育であり、ＳＤとは、
Self Development自己啓発であり、ＯＦＦ―ＪＴとはOff the Job Training
社外での教育、ということになります。

ＯＪＴというと、一般的に単に指導者を隣に置いて、手取り足取り教えていくという
ように解釈されがちですが、ＯＪＴとは本来、そうではなく、「計画的」に実施される
べきものです。

まず、以下の三つに該当する者から、適当な対象者を拾い出し、全体的な「構想」
のもとに教育をしていくわけです。
１） 期待水準以下で重点的指導の必要がある者
２） 配置転換者、新人
３） 後継者・代行者、キーパースンにしたい者

計画的ＯＪＴを進める大前提には、なぜ、その人を教育する必要があるのかという
「構想」があり、その構想に当てはめる人を上記の三つの条件で選び、当人の現状
のレベルを確認した上で、いつまでに、どのレベルまでＯＪＴ教育によって到達させ
るのかを明確にした上で、実際にどのような教育指導と職務拡大・拡充によっての
指導ポイントを明確にします。教育指導は、知識を与えることと体験を行うことの
二つが交互に実施されます。さらに、職場での指導を側面から支援するＳＤあるいは
Ｏｆｆ−ＪＴの機会も必要に応じて計画的に与えていきます。計画的ＯＪＴは、
指導責任者と当事者との個別面談により、相互理解を深めた上でゴールを定めて
実施し、計画終了後には、本人の自己評価と反省、それに対する上司の評価を
ふまえて次のステップへと進めていくべきです。

ハーズ・バーグは人間には２種類の欲求、即ち「動物として痛みを回避したい
という欲求」と「人間として精神的に成長したいという欲求」があるとした。
彼はこの概念を実証するために、職場での満足と不満足との要因について面接
調査を実施した。その結果、職務に対する不満は前者の欲求に、職務に対する満足
は後者の欲求に関連していることが明らかになった。ハーズ・バーグは、満足を
もたらす要因を「動機づけ要因」、不満足をもたらす要因を「衛生要因」とよび、
動機づけ・衛生理論を展開した。

動機づけ要因は、組織構成員に仕事のやりがいや達成感など職務上の満足感を
もたらし、仕事に対するやる気、つまり積極的職務態度を引き出す要因である。
動機づけの具体的な要因として、ハーズ・バーグは、「目標達成、責任の拡大、
昇進・昇格、評価・承認、興味、関心、やり甲斐」などをあげている。
一方、衛生要因は、給与や対人関係などそれが損なわれると不満を生じるが、
それが満たされたからといって組織構成員が満足感を抱く事にはならない要因
である。即ち、衛生要因は満たされても不満が減少するのみで、仕事への意欲
には結びつかない要因である。
ハーズ・バーグは、衛生要因として、「賃金、人間関係、作業条件、上司の管理の
仕方、会社の政策」などをあげている。
ハーズ・バーグは、「過度に専門化した職務には動機づけ要因は存在しない。職務
内容に動機づけ要因をプラスするように職務を再設計することが重要」としている。
つまり、「職務拡大・職務充実」という職務の再設計であり、具体的には、以下の
ような内容を付け加えて再設計することを提起している。

�@ 職務に何らかの達成機会をつくり新しい技術や知識を習得出来るようにする。
�A 職務を複雑にして職務間の関係を理解する機会を与え責任を増大させること。
�B 組織構成員が創造性を発揮して成長出来るような余地を残しておくこと。
�C 昇進によって高度な課業を与え、成功を経験させる。
�D 職務を個人的な価値観や感覚に合わせて魅力的なものにすること。